5月28日，在中国中铁第十四届青年技能大赛盾构操作比赛中，由城轨分公司青年员工张恒、古明选、卢文东、罗浩组成的企业文化理念相互碰撞。此时，分公司必须多措并举地加大人才培养，博采众长、兼容并收，才能让“集市”变“闹市”，活跃并稳固企业人才队伍。针对近几年新招聘毕业生、转岗员工、外部人才引进较多的情况，分公司制定出台《关于进一步规范公司机关各部门业务培训工作的规定》、《关于进一步规范基层各单位教育培训工作的规定》和《内部培训师管理实施细则》等文件，理顺职培体系，并将传统的“1+X”带徒模式转变为“X+1”，以适应公司对员工“一专多能、全面发展”的培养目标要求。针对转型后盾构人才匮乏的局面，分公司制定了《盾构机司机及维保人员培训考核管理办法》，为机电类技术人员“私人订制”个性化发展方向，通过在南京、成都、武汉、北京等项目试点，取得了良好效果，也为局属一、四、五公司培养了一大批优秀盾构人才。分公司还每年在现场针对每个专业举办1-2次强化班，进行商务礼仪培训，塑造企业和员工良好形象，尤其针对后备项目经理等高级管理人才，每年开展一次“高级管理人才强化班”，为公司发展储备后续中坚力量。在此基础上，分公司不断创新人才培养途径，建立工程管理、技术、安质、机械、工经、物资、财务等7大微信群，以视频指挥中心和管控大队反馈的问题为切入点，每天固定时间组织讨论学习，提高广大专业技术人员的全面思考能力，在企业内部营造了比学赶超的良性竞争氛围。此外，分公司特别重视“三工”建设，每年按照工程体量给每个项目拨付10到20万元的项目文化建设专项基金，使每个项目驻地不仅是工作场所，更有“家”的浓厚氛围，提高每一名员工的归属感，以“家”文化建设培养员工对企业的真感情。

    企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，而人才的竞争不是数量的竞争，核心在于人才素质和队伍的上下同步管理与使用。在普通员工激励上，城轨分公司先后出台了《专业技术(能)津贴评选管理办法》、《专业技术岗位突出贡献奖励评选管理办法》、《关键岗位员工持证上岗管理暂行规定》、《月度工地之星评选办法》等文件，通过经济和精神两大杠杆，提高员工工作积极性。为进一步挖掘员工发展潜力，分公司突破职称与工资挂钩体系，出台《项目部员工工资动态分档管理办法》和《公司职工技能大赛暂行管理办法》，以员工能力、责任心和业绩为重要考核指标。公司还制定了《优秀项目经理评选办法》，将“一级建造师取证要求”融入其中，激励员工勇于争先、不甘落后。近两年，分公司共有37人新取得一级注册建造师证书，累计新取证数量在局内名列前茅，甚至超过一些综合性大公司。在中层干部考核上，分公司实施人才培养与项目管理相挂钩，有针对性地将“用人导向好”纳入“五好班子”评选核心内容之一，推出“人才流失”一票否决制和“人才培养突出”加分制，倒逼领导班子重视人才培养与使用。面对青年职工占比60%的现状，分公司坚持“让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有地位”理念，打破“论资排辈”，大胆破格提拔优秀人才，并配套出台了《管理人员任职考核管理办法》和《关于对新提职中层领导干部实行试用期制暂行办法》，加强对中层干部的考核力度，确保干部队伍优胜劣汰，良性发展。四年来，分公司通过履职考核、业绩考核和安全、亏损问责，共对45名各级干部进行了降职、撤职处分，进一步严肃了用人管理制度，打破了“能上不能下”怪圈，促进了干部队伍自身素质的不断提高。(段传坤 郑涛 舒郁仁)