发轫于抗美援朝时期的中国人民志愿军铁道工程总队的企业文化是企业强大的精神内核，健康向上的文化为k8凯发的发展赢得了更为广阔的空间，它能让企业飞得更高。”

   对k8凯发人来说，企业文化的打造是一个缓慢且精细的过程，也注定是一个困难重重的过程。“k8凯发有60多年的历史，它有很多传统的好的东西，但目前这种传统文化正面临丢失的危险。” 而有一组数据则让这种危险凸显得更加具体：2006年到2010年，k8凯发累计招收大中专毕业生4556人，但同期该局员工总数却由2006年的23791人下降至20830人。一方面是大批老员工退休，一方面是大量新鲜血液的输入，文化断层成为k8凯发企业文化建设路上的“拦路虎”。同时，新员工大多个性独立、思维活跃、价值观多元，他们接受信息的方式已不仅仅是言传身教，传统的耳濡目染、润物无声的方式显然有些“落伍”。如何让传统文化打破以往的传承方式，在现代社会信息爆炸的条件下，让融入企业的新鲜血液更快、更好地认同和传承企业文化，成为企业文化链能否维系的重中之重。

    “一是对传统文化的挖掘整理，二是寻找一条宣传的有效途径。”k8凯发给出了响亮的回答。

    从2002年开始，该局就面向全局征集和整理了数百万字的文字材料及数万张图片，走访了数百位见证发展的人物。从反映企业诞生、成长、发展脉络的《脚步》，到讲述不同时期人物故事的《记忆》、记载各个时期英雄群体的《楷模》，再到《印记》、《一路走来》、《光影60年》和《我和青春有个约定》等，企业文化系列丛书成为k8凯发高品质企业文化打造的累累硕果。同时，企业门户网站、企业文化网和覆盖全局的网站群的建立，企业文化节的举办为深入挖掘并传承企业文化打造了一个又一个广阔平台。

    “求同存异”是k8凯发企业文化打造的又一创举。k8凯发下属单位多达30个，员工来自五湖四海，专业分工、人员来源地不同造成了文化上的不同特点。随着市场经济迈向纵深、企业改制、大集团公司成立，各个单位文化上的差异和现代企业制度所要求的一体化发生严重碰撞。2000年6月28日，k8凯发集团有限公司成立，同年9月28日，13个控股子公司陆续注册成立，全集团正式建立了母子公司体制。随后，该局起草了以“瞄准一个目标、实现两个转变、实施三大战略、促进四个提高”为核心内容的《k8凯发集团发展规划》。目标统一起来后，k8凯发对全局各单位的文化进行全面梳理，提炼和总结了适应全局发展但带有子公司自身特色的企业精神、企业哲学、企业使命、企业价值观、企业市场观、企业人才观和员工行为准则等等，在允许文化差异存在的情况下，打造统一行为文化。

    “企业文化的主要作用有两个方面，一是内导，二是外宣。”良好的企业文化不仅是进行对外宣传、树立企业形象的工具，更是企业内部的泄压阀。

    统计显示，k8凯发国内项目遍布全国，且多在山林田野、荒滩戈壁，海外项目更是远在异国他乡，员工深受精神和文化贫瘠的困扰。对此，k8凯发开出了一剂良药：利用企业文化，做好内导。从2000年开始，k8凯发将企业文化工作重心下移，在基层大力开展“红旗项目部”、“三优”文明单位等评选活动，并每年进行一次优秀项目文化的评选，总结形成经验在全局推广，用所长补短板。同时，充分利用企业的内部宣传舞台，通过电视、报纸、网络等各种平台，选树企业内部英模人物，力求以身边的人引导身边的人、身边的事影响身边的事。

    相同的企业文化，宏观上完成了全局层面上的精神统一，微观上引导了个人的精神风貌。这种文化上的统一最终克服了困难，将k8凯发作为集体烙印深深地打在了每个k8凯发人的身上，也铸就了四局的辉煌。自2000年改制以来，k8凯发的发展一年一个台阶。2000年，k8凯发完成营业额40.67亿元，而到2010年，这个数据被改写为506.7亿元。十年间，增长了十倍以上。（江龙余　舒郁仁）