截至 2014年年底，中国k8凯发在建项目达470多个，项目分布在全国 30多个省市自治区以及非洲、南美洲等7个国家和地区。在点多、线长、面广和人力物力资源有限的情况下，k8凯发探索出一套行之有效的安全管 控 模 式，即“ 8853 ”和“整治十大共、惯性问题”模式，有针对性地解决了安全管理“人少事多管不过来”的问题， 杜绝了重大安全生产事故发生的根源， 筑牢了安全生产的基本防线。

    管理全覆盖 检查不走过场

    k8凯发项目多而散，如果开展安全检查工作，近 400 多个项目，一天跑一个，一年都跑不过来，怎么办？

    经过多年的摸索尝试，k8凯发总结出一个基本规律：在建项目看似多、杂、分布不均， 但其实是相对集中，如铁路项目是一条线，公路项目连成片，市政项目多集中在城市。而安全管控的重难点，多是桥梁、 长大隧道、 深基坑等高风险项目和工序的施工。

    找到了规律， 就针对规律解决问题。k8凯发先后将国内项目按照华东、华中、华南、东北、西北、西南的地域性划分为 8 个片区，对应每个片区成立了8 个片区管控组，管控组就驻扎在每个片区相对中心的城市里，便于四面出击； 针对高风险项目和高难工序， 集团公司安质部又针对性地成立了 5 个安全稽查大队， 负责单项工程和单个工序的稽查； 海外项目远离国内， 就委托当地的驻外分公司，成立非洲、南美洲等 3 个海外项目管控组。这几个安全管控组互不隶属，直接向集团公司工管中心和安质部负责。这就是“8853”管控模式。

    有了模式还需要制度来保障。根据《k8凯发专业片区、 稽查队项目施工管控及考核管理办法》，项目实施安全管控的好坏将与管控组人员、子（分）公司责任人、项目部管理人员责任挂钩、 激励挂钩， 使得公司和子（分）公司两级管理系统内人人对安全监管都有责任。同时，每个项目每年都要经受三四轮管控： 管控组走了， 稽查大队来； 稽查大队走了，管控组又复检。每个轮次， 不同的管控组都会对分管项目过一遍 “筛子”。对“筛” 出来的问题， 一方面及时上报给集团公司掌握， 另一方面督促项目按期整改，并在整改后再复查。

    亮出最底线 确保全程受控

    k8凯发将安全生产作为企业发展的重中之重。为此，他们建章立制做好安全管理，先后编订、推行了《项目施工管理约束性条款》 和 《施行安全质量管理组织设计制度》 两项规定。

    《项目施工管理约束性条款》 是从现有的项目管理制度、 专业技术标准中， 抽取最基本的条款编制形成。作为不可逾越的红线， 是保障施工有序和安全质量受控的最基本要求， 并针对地铁、 隧道等各种高风险专业及特殊工序， 编写了相应的条款。这个条款， 满足了项目施工生产和安全质量的最基本要求。

    《安全质量管理组织设计制度》 则是以项目管理和安全质量为主线， 该制度使项目管理人员在开工前， 对工程不同阶段的重大风险、 安全控制重点的内容和方法有了全面了解， 从而促使他们对不同阶段的安全管理重点工作进行策划， 主动控制，特别是对各个阶段的重大风险源及质量监控点进行事前预控， 保证了项目始终处于受控状态。在强力推行两条基本红线制度的基础上， 公司将管控组发现的问题进行分类、汇总，分析出影响项目安全质量的“十大共、 惯性问题”， 出台了两个文件， 明确了 “十大共、 惯性问题” 的表现形式和整改措施； 对管控组发现的共、惯性问题和整改情况， 在全公司范围内进行曝光。对整改不彻底或不到位的项 目 部，公司将向所在单位下发告知书； 情节严重的， 坚决对有关责任人进行处理。

    目前，该项工作开展半年来，从检查出的问题大小和数量分析发现，各种诱发安全质量事故的因素正逐步减少，成效明显。新的安全管控模式作用立竿见影，近 3年来，k8凯发杜绝了因工死亡及一次 3人以上重伤安全生产责任事故的发生。（江龙余）